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如何开始你的成长过程

《如何开始你的成长过程》

TelTech ,我们的产品营销组织花了一年多的时间才得到了一个类似真正的成长团队的东西,进行了高速测试。

所以,如果你正在努力实施增长黑客方法,我就明白了。 我们组建了一个团队,实现了产品市场的契合,并确定了我们的增长杠杆,但是当我们试图将流程置于测试之后时,我们陷入困境。

如果你处于开发阶段的类似阶段,你可能也会陷入困境。 最终,我们找到了一些帮助我们成功的实用方法。

您可以从我们学到的一些方面受益:

  • 你不能绕过它; 你必须坚持不懈地努力推动增长。
  • 开发文档和实践来组织测试过程确实有帮助。
  • 你不能对数据愚蠢; 您需要正确的数据人员和工具才能成长。

不要用激情替代实际的解决方案 – 你需要两者兼顾!

在我们的成长努力中坚持不懈是很容易的,如果你需要在这方面进行鼓励,那么你可能不是团队需要的增长拉拉队员。

博客文章,会议发言人和书籍中的轶事经常使增长过程听起来很公式化,而且很容易,但是你知道这很难!

所以,如果你不打算低头,每天都在努力,那么这一切都无法帮助你,所以我不会专注于此。

什么对您有帮助,就是围绕一个过程组织测试,迫使您和您的团队确保实验的基础是合理的。

对我们来说,“愿景文件”巩固了我们迫切需要的一致过程,以摆脱我们自己的方式。

稍后,我将解释一个愿景文件是什么,如何从中获取价值,以及它可以做的所有事情,以确保您从一个正确的假设开始,实际可以衡量的成功指标,以及一个可靠的计划从每次测试中获得有价值的东西

不要用任何东西替代专业数据分析

即使您遵守文档和结构,也无法将其替换为运行增长黑客程序所需的数据分析技能集。

在渴望成为数据驱动和实际数据驱动之间存在着巨大的鸿沟。 如果您不是真正的数据分析师 – 例如,您不知道预测分析和推理分析之间的区别 – 那么您就不是数据分析师。

这种技能组合在增长方法中不是可选的,因此您需要雇用,借用或绑架合适的人员,并适当地利用它们作为团队的一部分。

开发工具,迫使您的团队围绕增长进行组织

您需要一个系统来管理和确定测试的优先级,一旦您的流程成熟,您应该考虑像Growthhackers Projects这样的专用工具。

《如何开始你的成长过程》

管理实验流程仅次于以有意义的方式定义实验本身,您和您的团队可以团结起来。 为此,您需要自己的工具,对我们来说,该工具是一个愿景文档。

在我们获得愿景文档之前,我们在产品管理工具(当时可能是Trello)中定义了卡片实验。

我们尝试了几种不同的格式,但我们主要关注的是摘要,开始和结束日期,以及我们当时的想法是一个假设。

问题是这对于在测试板周围移动测试是有好处的,但不适用于正确规划实验。

学习“用假设说话”来塑造你的实验

我们只是没有一个好的假设格式可以遵循,这意味着我们的大部分测试本质上只是探索性的: “通过改变X,我们希望看到一些事情发生。”

这听起来有点愚蠢,但看看你的测试,看看你的假设是否真的更好。

问题在于,有了这种懒惰的假设,可能会发生一些事情,但即使这样,你也可能无法真正从中学到任何东西。

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当我参加CXL Live 2015时 ,Unbounce的Michael Aagaard定义了一个很好的假设: “通过将X改为X,我可以获得更多的X前景,从而增加X” ,对我而言,这是一个支点。

Aagard建议,这会迫使您知道您正在改变什么,它将如何影响用户,以及它可能产生的影响。 它确实这样做了,但也有两个积极的事情:

我们开始看到我们的数据收集和分析缺乏支持正确测试的地方。 这在衡量从网络到移动设备的应用安装,然后跟踪这些安装到转化时尤其明显。 假设格式迫使我们解决这些弱点,最终我们转向Segment.ioMode Analytics等解决方案来解决这些问题。

我们停止塑造结果以适应我们的叙述,并开始塑造我们的叙述以适应我们的结果。 在我们采用这种假设格式之前,我们错误地认为我们的营销人员和产品所有者可以拥有数据分析过程。 但是这种格式在你塑造而不是测量结果时很明显。 那时我才知道我必须聘请数据分析师,我将暂时讨论。

如果您开始以“假设说话”符合Aagaard的格式,那么您和您的团队将相互挑战,只有在您知道有数据可用于回答手头的问题后才能开始实验。

您将强制自己定义成功应该是什么样的,并且从那里您可以根据结果建立您想要去的路线图。

这为我们带来了巨大的变化,特别是当我们开始将这些问题的答案编码为我们的愿景文档中的成功指标时。

一个好的假设可以说明良好的成功指标

以下是我们用于TrapCall (我们的应用程序取消屏蔽被叫来电显示)的假设示例,这有助于我们正确设置实验:

“通过将TrapCall的测试呼叫更改为现场练习呼叫,用户将在他们的旅程中更早地学习呼叫取消屏蔽过程,从而将短周期取消减少75%。”

我们知道我们可以从这个假设中学到很多东西:练习呼叫教育过程是否会减少用户的立即取消?

更好的入职体验会改善一个月的保留吗? 改进的入职流程能否减少技术支持票?

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从那里开始,我们开始相互挑战,看看哪些问题实际上是可测量的,以及我们的数据是否可以支持这种学习。 然后,我们能够制定连贯且可衡量的成功指标,例如:

1.减少取消将达到或超过我们75%的目标。
2.第一个月保留率将提高4-7%。
3.我们将看到技术支持票数减少9%至12%。

良好的假设为良好的成功指标提供了信息,它们共同构成了可靠的愿景文档的基础。 我们将视觉文档保留在一个页面上,并且我们在每个测试中都需要它们(在合理范围内)。 信息包括:

1.实验摘要 – 仅限于一个或两个短段。
2.假设 – 遵循上述公式。
3.成功指标 – 始终与特定数字相关联,并由我们的数据分析师进行审查。
4.时间范围 – 开始的ETA和估计测试必须运行的时间。
5.任务 – 帮助每个利益相关者了解其角色的高级项目需求。
6.注意事项 – 通常在测试开始之前需要考虑的问题

当您的整个团队围绕视觉文档工作时,每个人都有兴趣使每个测试成功。

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让每个人都参与测试过程使其成功

肖恩·埃利斯Sean Ellis)摩根·布朗Morgan Brown)在他们的书“ 黑客增长 ”( Hacking Growth)中解释高速测试的过程和价值方面做得很好。

他们所描述的方法与您将要找到的增长处方接近,但如果您的成长组织仍处于成熟过程中,那么将所有部分组合在一起要比听起来更难。

严格遵守愿景文件有助于我们使测试更加可行。 在许多情况下,仅仅因为他们让我们都讨论了测试,他们帮助我们将测试范围从全面开发项目缩小到更简单的MVP样式测试。

但是,仅凭视觉文件并没有使我们的高速测试成功。

为你和高速测试之间的障碍做好准备

我们真的很努力地测试节奏和一致性。 如果我们计划了三次测试,我们不可避免地会遇到问题:

  • 有人可能会因为在我们意识到我们未能在我们的测试平台上正确设置目标或考虑数据库归属限制的一周后重新启动而导致延迟。
  • 另一个可能不会像预期的那样快速结果,因为我们忘记了在给定的时间范围内很少有人看到特定的屏幕。
  • 一个人可能会失败,因为工程师单方面做出了决定。 这个问题发生在我们身上,同时为用户提供一周的免费升级,该用户应该在用户续订前三天开始。 因为这是一个更容易更改的数据库,工程师在用户更新日期的前八天开始测试,并完全搞砸了测试。
  • 视觉文件肯定有助于减少其中的一些问题,但是开始测试总是很棘手。 建议简单地降低条形很容易,但实际上,如果你想增长,你不能将测试限制为按钮和颜色变化。 你必须能够做更大,更有意义的测试。

每个人都必须接受他们在增长中的作用

让我们摆脱不一致的是让整个团队 – 从产品所有者和营销人员到设计师和开发人员 – 更多地参与增长过程。

当我开始建立一个成长团队时,Sean Ellis告诉我,“你能做的最重要的事情就是帮助组织中的每个人学习他们在成长中的作用。”这肯定证明了自己是真的。

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让团队中的人员拥有他们自己热衷的测试会推动在我们组织内传染的个人成长。

当测试是一个人的责任时,测试就成了任务,但是当测试是每个人的责任时,测试就变成了团队运动。

现在,我们有数据分析师领导定价测试,产品所有者推动功能实验,每个人都协作使每个测试成功。 这对我们的测试节奏和一致性产生了深远的影响。

围绕团队教育构建数据方法

正如每个人都在增长中发挥作用一样,每个人都有责任确保您的组织是数据驱动的。

但是,既然不是每个人都是数据分析师,那么在我们投入技能并聘请两位数据分析师之前,我们真的只是在实验时抓住了表面。

我们都相信数据的价值,我们都试图做出数据驱动的决策,但我们都是业余爱好者。 幸运的是,当我们认真聘请数据专家时,我们做了两件事:

我们说数据并不是一个人的工作。 正确的数据人员将会教会我们所有人如何更好地集成和使用数据。

2.我们使数据分析师成为端到端测试过程的一部分。 我们决定数据分析将从我们流程的假设阶段开始。

测试提供任何价值的唯一方法是它是否提出可以量化的问题。 数据分析师非常擅长告诉您是否有工具在浪费时间和资源之前回答您提出的问题。

《如何开始你的成长过程》

一旦测试正在进行中,数据分析师就可以确保实验保持正常并运行到统计和逻辑完成。 最后,如果一切顺利,他们可以帮助您解决预期结果和意外后果。

以这种方式使用数据分析师的好处对我们来说最明显的是定价测试。 当您有多个计划,持续时间和设置费用时,定价会很复杂。 在聘请数据分析师之前,我们猜测。

当我们做出改变时,我们可以看到对收入或注册的短期影响,但我们无法看到对其他变量(如终身价值)的影响。

我们的数据分析师帮助设计测试并使用机器学习工具来确定任何一个杠杆如何影响另一个杠杆,这有助于我们比我们想象的更有效地优化定价。

不要试图分块 – 不断适应

实施增长方法如此困难的部分原因在于它是一个全有或全无的主张。

由于它是一种组织思维和结构,因此您不能只进行一些测试,或让您的团队的一部分“试验”这些概念。 您必须得到一个完整的支持,让您的团队对愿景感到兴奋,并在您开始之前介绍工具和想法。

当然,由于同时实施了许多事情,您自己的过程将不可避免地崩溃,尤其是在开始阶段。

坚持不懈的努力和对增长的热情确实有所帮助,但与我们一样,要想彻底解决问题,你必须根据你的团队有效或不足的地方不断调整和改变。

结论

我在这里描述的内容代表了我们在寻找成功的过程中必须做出的一些更大的修正。 通过将我们的学习应用到您的组织,您可以简化流程并建立一个真正的增长团队,运行有效的高速测试。

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